Sehr geehrte Besucher,

es ist mir eine außerordentliche Freude, Ihnen Teil I des Artikels „Consulting“ von Unternehmensberater MBA Sinan Erbektas vorzustellen. Sinan ist selbstständiger Unternehmensberater seit 2001.

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Consulting1

Unternehmensberatung und Personalberatung sind zwei hochaktuelle Themen der Unternehmensführung und des Personalwesens. Beide Branchen wuchsen in den letzten Jahrzehnten stetig und der positive Trend setzt sich weiter fort. Zudem ist der Deutsche Consulting-Markt auf Rang 1 in Europa und der Personal Coaching-Markt ist sogar auf Platz 3 weltweit.

Vor dem Hintergrund der globalen Krisen und Veränderungen suchen Unternehmer Lösungen, um die Effektivität und die Effizienz ihres Unternehmens zu steigern. Der Bedarf der Unternehmensberatung ergibt sich aus der Komplexität des Wirtschaftens und deren multikausalen Herausforderungen für den Unternehmer, sowie aus einem Wissensdefizit. Die Unternehmen greifen u. a. für Themen wie Umstrukturierungen oder Integration von neuen Geschäftsfeldern auf Unterstützung von externen Experten zurück.

Die Aufgaben des Consultings konzentrieren sich auf die handelnde Person in einem Unternehmen, meist Führungspersonen. Durch individuelle Programme werden u. a. mentale Barrieren behoben und die Motivation gesteigert um die Person zu stärken schwerwiegende Herausforderungen im Berufsumfeld zu meistern. In Konzernen – wo Personalentwicklung professionell stattfindet – werden den Mitarbeitern verschiedene Fortbildungskurse, Führungskräfteseminare und Coaching – Programme angeboten. In kleinen und mittelständigen Unternehmen (KMU) sind solche Möglichkeiten der Personalentwicklung meist nicht gegeben. Das stellt für die deutsche Wirtschaft ein erhebliches Problem dar. Dabei gehören nach Informationen des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie2 99% der rund 3,7 Millionen Unternehmen zum Mittelstand. Ein immenses Potential, welches von den modernen Entwicklungstools nicht ausreichend profitieren kann.

Erfolgreiche Unternehmensführung bedarf einer Vielfalt von persönlichen Stärken, theoretischen Kenntnissen und praktischen Fähigkeiten. Die Unternehmer in den KMUs sind meist hochmotivierte und fachlich kompetente Einzelkämpfer. Jedoch fehlt es ihnen neben betriebswirtschaftlichen Steuerungstools häufig an persönlicher Unterstützung.

Daher liegt die unternehmungsbezogenen Herausforderungen der KMUs heute und künftig darin der wachsenden Komplexität der Wirtschaft und der vorhandenen Wissensdefizite im Unternehmen vernünftig zu begegnen und gleichzeitig Chancen wahrzunehmen, um insbesondere bei der Personalentwicklung mit modernen Tools die Attraktivität und Existenz der eigenen Unternehmung dauerhaft zu sichern.

    1. Die Relevanz des externen Consultings in der Unternehmensführung

      1. Definition Consulting

Eine Definition für Consulting zu formulieren, ist kein leichtes Unterfangen, da es ein sehr komplexer Denkansatz ist und sich in den verschiedenen Lehrbüchern keine einheitliche Definition finden lässt. Die unten angegeben drei Definition sollen als allgemeiner Umriss verstanden werden:

Consulting ist die individuelle Aufarbeitung betriebswirtschaftlicher Problemstellungen durch Interaktion zwischen externen, unabhängigen Personen oder Beratungsorganisationen und einem um Rat suchenden Klienten.

Unternehmensberatung ist der Teilbereich des Consulting, der auf den speziellen Organisationstyp Unternehmung abgestellt ist. Obwohl die Unternehmensberatung immer noch den größten Anteil an betriebswirtschaftlicher Beratung umfasst, werden entsprechende Leistungen zunehmend auch von anderen Organisationstypen in Anspruch genommen.

Im weiteren Sinn zählen auch die innerhalb einer Organisation erbrachten Beratungsleistungen (Inhouse Consulting oder interne Beratung) ebenso zum Consulting, wie die Beratung, die im Geschäftsverkehr als Nebenleistung oder Service erfolgt. Ferner wird der Consulting-Begriff auch bei technischen Fragestellungen verwendet, z.B. beim Engineering Consulting.“,

[Reineke&Bock].3

Unternehmungsberatung ist ein projektbezogener Interaktionsprozess zwischen Personen eines Klientensystems und eines Beratersystems. Das Beratersystem ist unabhängig, hilft professionell und mit ganzheitlicher Problemsicht, das Erfolgspotential des Klientensystems zu optimieren.“,

[Wohlgemuth&Treichler].4

Die Unternehmungsberatung ist eine von unabhängigen, qualifizierten Beratern eines Beratungsunternehmens oder einer unternehmensinternen Beratungsabteilung aperiodisch erbrachte auftragsindividuelle intensive Dienstleistung. Sie greift betriebswirtschaftliche Problemstellungen eines zu beratenen Unternehmens aus einer ganzheitlichen, d.h. funktionsübergreifenden und interdisziplinären Problemsicht im Rahmen eines wohldefinierten Beratungsprojektes auf, mit dem Ziel, ein zu beratendes Unternehmen bei der Identifikation und Lösung betriebswirtschaftlicher Problemstellungen zu unterstützen sowie notwendige Veränderungsprozesse zur dauerhaften Problemlösung und Problemvermeidung einzuleiten und diese gegebenenfalls zu begleiten.“,

[Jeschke].5

      1. Der Bedarf an Consulting

Die Kennzeichen der heutigen Gesellschaft und Wirtschaft und ihre Komplexität und Dynamik wurden bereits aufgeführt. Die wesentlichen Aufgaben der Beratung sind es zum einen, Irritationen und Handlungseinschränkungen einer Organisation durch Defizite an Wissen auszugleichen, um Effizienz und Effektivität zu steigern. Zum anderen ist es die Reduktion der Komplexität des Wirtschaftssystems für das Management, um Orientierung zu geben. Dies dient letztendlich der unternehmensbezogenen Entscheidungsfindung.

Diese Entwicklung ist kongruent mit dem Ergebnis der aktuellen Studie von Global Entrepreneurship Research Association (GERA). Aus der Bewertung dieser geht hervor, dass die Komplexität der Wirtschaft für potenzielle Gründer und junge Unternehmer ein Hemmnis darstellt. Diese Feststellung ist ebenso gleichartig mit der Studie der ZEW und High-Tech-Gründerinitiative „unternimm was“. Daraus geht hervor, dass viele Gründerinteressierte ihre unzureichenden kaufmännischen und branchenspezifischen Kenntnisse als Hemmnis erachten6.

Lang anhaltende Finanzkrisen, wie sie in den letzten Jahren an den Beispielen von Japan, USA und einiger europäischer Länder zu beobachten war, zeigen die Gefahren auf. Der Bedarf von Unternehmern an Beratung ergibt sich aus der Komplexität der Wirtschaft und aus dem Wissensdefizit des Unternehmers. Daher ist es nicht nur verständlich, dass – seien es Neugründer oder bereits renommierte Firmen – Alternativen suchen, um sich beraten oder bestätigen zu lassen. Dafür sind in der Praxis mindestens drei Alternativen bekannt, um sich das nötige Fachwissen und Erfahrung zu sichern: Entweder wird ein weiteres Mitglied in die Unternehmungsführung aufgenommen, das diese Kenntnisse mitbringt oder es werden externe Berater konsultiert oder ein Beirat wird gebildet. Wie die Alternativen auch immer aussehen mögen, die multikausale Problematik der wirtschaftlichen Herausforderungen ist bekannt. Darum fördert der Staat in den ersten zwei Gründungsjahren die Unternehmungsberatung und übernimmt über die KfW einen Teil der dafür entstandenen Kosten. Die Unternehmen greifen für die notwendigen Lösungen, Umstrukturierungen oder Integration von neuen Geschäftsfeldern auf Unterstützung von externen Experten zurück. Kohr fasst die wichtigsten Motive der Bedarfe wie folgt zusammen:7

  • fehlendes Expertenwissen im Unternehmen
  • fehlende Problemlösekapazität
  • Neutralität/externe Sicht des Beraters
  • Durchsetzung von Entscheidungen im Unternehmen.

 

      1. Die Entwicklungsdynamik des Consulting

Der Bedarf nach Beratungsdienstleistungen begann mit dem Aufkommen von industrieller Massenproduktion, Taylorismus und zunehmender Rationalisierung8. Die erste Beratungsfirma entstand 1886 in Amerika und hatte ihre Ausgangsbasis zunächst in technologischer Forschung. Da sich zunächst Ingenieure als Experten mit der Verbesserung der Arbeitsqualität beschäftigten, prägte diese Expertenberatung auch die späteren Generationen jenes Beratungstyps. Die ersten Beratungsunternehmen in Deutschland entstanden zu Beginn der 1920er Jahre basierend auf wissenschaftlicher Betriebsführung und konzentrierten sich auf produktionstechnische Fragen, Betriebsorganisation, Kostenrechnung und –planung. Nach Angaben der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) e.V. sei die Nachfrage nach Consultingleistungen seitens Industrie, Wirtschaft und Verwaltung in Deutschland seit den Anfängen der 50er Jahre kontinuierlich gestiegen. Über den Zeitraum der letzten zehn Jahre habe das Umsatzplus der Gesamtbranche bei durchschnittlich rund acht Prozent pro Jahr gelegen9.

Seit den Anfängen der Unternehmensberatung vor rund 130 Jahren ergaben sich Entwicklungsschritte in den Beratungsansätzen und –konzepten aufgrund der Veränderungen, die sich in der Gesellschaft und in der Wirtschaft vollzogen haben. War der Ausgangspunkt zunächst technische Konsultierung, etablierten sich mit der Zeit die Beratungsdienstleistungen in der klassischen Managementberatung. Ab den 1940er Jahren rückte durch die Human-Relations-Bewegung der Mensch in den Fokus und Organisationsgestaltung gewann an Bedeutung10. Nachdem nunmehr der Mensch als ein wichtiger Teil der Organisation wahrgenommen werden konnte, war der Weg zum nächsten Beratungsansatz angebahnt. Aus den Familientherapien der 50er Jahre, die Familien als soziales System begriffen, entwickelte sich der Blickwinkel für den Systemansatz. Ab den 1970er Jahren hielt die „systematische Beratung“ Einzug in die Unternehmen11. In Organisationen mit komplexen Beziehungssystemen soll die Beratung durch Organisationsaufstellungen navigieren und eine schnelle Analyse von Beziehungsdynamiken und Konflikten aufzeigen12.

1 Erbektas: „Consulting & Coaching in Konvergenz für den Mittelstand“, Masterarbeit, Applied University Ludwigshafen, 2015.

2 Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie: „German Mittelstand: Motor der deutschen Wirtschaft – Zahlen und Fakten zu deutschen mittelständischen Unternehmen“ 2012. S. 3

3 Vgl. Reineke & Bock, 2007, S. 72.

4 Vgl. Wohlgemuth & Treichler, 1995, S. 15.

5 Vgl. Jeschke, 2004, S. 24.

6 Vgl. Metzger/Heger/Höwer/Licht, 2010, S. II, iii.

7 Vgl. Kohr, 2000, S. 66.

8 Mauelshagen, 2012. S. 3.

9 DBU, 2015, Internetpublikation (ohne Seitenangabe), (am: 02.05.2015)

10 Mauelshagen, 2012, S. 3.

11 Kirstan, 2013, Internetpublikation (ohne Seitenangabe), Rubrik: Ursprung, (am: 03.05.2015)

12 Gleich, 2006, Internetpublikation (ohne Seitenangabe), (am: 03.05.2015)

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